I. Zur Person
Rechtsanwalt Dr. jur. Axel Plutte● 11 Jahre als Personalberater und Trainer für Arbeitsrecht, Haftungsrecht, Strafrecht und Personalwirtschaft● seit 1985 Zulassung als Rechtsanwalt |
II. Seminare
III. Die wichtigsten Fragestellungen - ein Überblick
Wollen Sie Ihr Unternehmen/Ihren Betrieb umstrukturieren (Outsourcing, Insourcing, Gründung von Tochtergesellschaften)?
Planen Sie einen Betriebsübergang gemäß § 613 a BGB oder wollen Sie einen Betriebsübergang gerade vermeiden?
Beabsichtigen Sie Personal abzubauen?
Wir sind Ihr Begleiter bei allen Änderungsprozessen.
Ihr ist Tarif/Entgeltsystem noch aktuell?
Sind alle Ihre Mitarbeiter so mobil und flexibel einsetzbar wir Sie dies gerne hätten?
Stimmen Ihre Verträge mit Führungskräften mit Ihren Unternehmenszielen überein?
Welche juristischen Risiken sind in Ihren Arbeitsverträgen verborgen?
Wir prüfen Ihre Verträge und sonstigen Regelungen und bringen Sie auf den neuesten Stand.
Über langjährige Erfahrungen verfügen wir insbesondere auf dem Gebiet der Chefarzt- und Oberarztverträge.
Wir stellen Ihnen Vertragskonzepte zur Verfügung, entwickeln mit Ihnen individuelle Lösungen und begleiten Sie bei den Vertragsverhandlungen.
Gibt es in Ihrem Unternehmen Problemfälle (Alkohol/Drogen/Schwachleistung/Krankfeiern/ Disziplinarprobleme/Mobbing)?Können Ihre Führungskräfte mit Problemfällen umgehen?
Wissen Ihre Führungskräfte, was im Umgang mit Problemfällen frühzeitig beachtet werden muss, damit später der Prozess vor dem Arbeitsgericht nicht verloren geht?
Wir bieten für Ihren Betrieb maßgeschneiderte Informations- und Schulungskonzepte an (siehe Info-Blatt „Das maßgeschneiderte Konzept zur Lösung von Problemfällen“).
Selbstverständlich vertreten wir sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer vor den Arbeitsgerichten.
Lieber noch helfen wir Ihnen, unnötige und riskante Prozesse zu vermeiden.
IV. Änderungen der Unternehmensstruktur/der Betriebsstruktur
(Outsourcing, Insourcing, Gründung von Tochtergesellschaften, Personalabbau)
Keine Änderung ohne juristisches Risiko.
Outsourcing, Insourcing, Verkauf, Verpachtung von Betrieben und Betriebsteilen, selbst die Neuvergabe von Aufträgen kann einen Betriebsübergang im Sinne von § 613 a BGB herbeiführen.
§ 613 a BGB bedeutet:
Die Arbeitsverhältnisse gehen auch ohne den Willen der Beteiligten auf einen neuen Arbeitgeber über, dessen Kündigungsmöglichkeiten stark eingeschränkt sind.
Daher ist vor jeder Unternehmens- und Betriebsänderung zu prüfen:
Handelt es sich um einen Betriebsübergang im Sinne des § 613 a BGB?
Was bedeutet ein Betriebsübergang im konkreten Einzelfall?
Sind die Rechtsfolgen des Betriebsübergangs erwünscht?
Wenn nein? Wie kann ein Betriebsübergang vermieden werden?
Welche Alternativen gibt es?
Ist ein Betriebsübergang erwünscht oder unvermeidbar, so stellen sich folgende Fragen:
Welche Mitarbeiter sind vom Betriebsübergang betroffen?
Welche offenen Stellen und sonstigen Funktionen gibt es, die für die vom Betriebsübergang betroffenen Mitarbeiter in Frage kommen könnten?
Gibt es in den vom Betriebsübergang nicht betroffenen Betriebsteilen?
Welche Tarifverträge/Betriebsvereinbarungen etc. regeln die Arbeitsbedingungen im alten und im neuen Unternehmen/Betrieb?
Wie sind die Arbeits- und Vertragsbedingungen im alten und im neuen Betrieb zu bewerten? (Hier muss ein Vergleich für jeden einzelnen betroffenen Mitarbeiter durchgeführt werden.)
In welcher Weise sind innerbetriebliche Mitbestimmungsgremien (Betriebsräte, Personalräte, Schwerbehindertenvertretungen etc.) Gewerkschaften, die Bundesagentur für Arbeit gegebenenfalls auch politische Gremien einzubeziehen?
Wie erfolgt die Information der Mitarbeiter?
Welche individuellen Verträge sind mit den betroffenen Mitarbeitern abzuschließen?
Führt die Unternehmens/Betriebsänderung zu einem Personalabbau, so sind folgende Arbeitsschritte erforderlich:
● Feststellung/Entwicklung der personalwirtschaftlichen Instrumente für die soziale Auswahlentscheidung und für die mitlaufende Kalkulation von Sozialplanentwürfen und Gegenentwürfen
● Sondierung des regionalen Arbeitsmarktes
● Sondierung des regionalen Marktes hinsichtlich Sozialplänen/Abfindungen
● Prüfung und Berücksichtigung besonderer tariflicher Einschränkungen (Rationalisierungsschutzabkommen!)
● Vermittlungsmöglichkeiten bei anderen Arbeitgebern
● Verhandlungen mit örtlichen Agenturen für Arbeit, Gewerkschaften, innerbetrieblichen Partnern
● Konzeption von Interessenausgleichen und Sozialplänen, sonstigen Betriebsvereinbarungen, Aufhebungsverträgen
● Schulung der für die Personalarbeit zuständigen Mitarbeiter
Alle vorstehend beschriebenen Fragestellungen und Arbeitsschritte sind selbstverständlich nur exemplarisch gemeint und ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Wir sind Ihr Begleiter bei allen Änderungsprozessen. Auf Wunsch stellen wir Ihnen im Bedarfsfall personalwirtschaftliches Know-how zur Verfügung und übernehmen für Sie auf Zeit Funktionen einer Personalabteilung.
V. Tarife/Entgelte/individuelle Arbeitsverträge
Gründe über Neuregelungen nachzudenken gibt es viele, zum Beispiel:
● In Ihrem Branchentarif droht eine Neuregelung, die für Sie mit einer wesentlichen Kostensteigerung verbunden wäre.
● Ihr Arbeitgeberverband vertritt in erster Linie die Interessen seiner größten Mitglieder.
● Tarifliche Regelungen widersprechen dem Leistungsgedanken.
● Arbeitsverträge schränken den mobilen und flexiblen Einsatz Ihrer Mitarbeiter ein.
● Führungskräfte werden durch statische Vergütungsregelungen zu wenig motiviert.
● Sie sehen sich durch starre tarifliche bzw. vertragliche Regelungen gehindert, Ihr Personal kurzfristig der Auftrags- und Ertragslage anzupassen.
Fragen, die bei jeder Neuregelung beantwortet werden müssen gibt es noch mehr, zum Beispiel:
Sind bei Ihnen Instrumente vorhanden, die Personalstruktur/Entgeltstruktur abzubilden und die künftige Entwicklung darzustellen und zu kalkulieren?
Können diese Instrumente als Standards beschafft oder selbst entwickelt werden?
Welche Nachteile und Risiken enthält das bestehende Entgeltsystem?
Wer sind die Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt?
Welche Tarif und Entgeltsysteme haben die Konkurrenten?
Wie lassen sich bestehende Nachteile und Risiken ausschalten?
Wie können Vorteile gegenüber Konkurrenten gewonnen werden?
Welche sonstigen Ziele sollen mit einer Änderung verfolgt werden?
Wer sind die Verhandlungspartner (Gewerkschaften, Betriebs-/Personalräte, Mitarbeiterausschüsse, Mitarbeiter)?
Welche Gestaltungsmöglichkeit ist die geeignete (Branchentarif, Haustarif, Anerkennungstarif, Betriebsdienstvereinbarung, Regelungsabrede, individuelle Vertragsgestaltung)?
Gibt es bereits Muster/Modelle, die zur Orientierung dienen können?
Wie können diese Modelle an Ihre spezifischen Bedürfnisse angepasst werden?
Was sind die Interessen/Wünsche der Verhandlungspartner?
Welche Auswirkungen auf Kosten/Strukturen hat welches Angebot? (Hier ist eine mitlaufende Kalkulation bei der Entwicklung von Konzepten und bei Vertragsverhandlungen erforderlich.)
Alle diese Fragen müssen möglicherweise für verschiedene Gruppen von Mitarbeitern insbesondere für Spezial- und Führungskräfte gesondert beantwortet werden.
Nach Vertragsabschluss erfolgt die Umsetzung der Ergebnisse im Unternehmen mit folgenden Schritten:
1. Information der Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte
2. Schulung der Personalsachbearbeiter
3. Bei Tarifabschlüssen müssen gegebenenfalls noch Detailregelungen mit den innerbetrieblichen Partnern verhandelt werden.
Wir begleichen Sie von der Überprüfung der Altregelungen über die Konzeptionsentwicklung, die Verhandlungen mit Gewerkschaften, innerbetrieblichen Partnern etc. bis zur Implementierung der Neuregelungen im Betrieb. Auf Wunsch können wir Ihnen ergänzend personalwirtschaftliches Know-how, erforderlichenfalls auch einen Interimspersonalmanager zur Verfügung stellen.
VI. Chefarztverträge
Auf kaum einem anderen Gebiet haben sich die Rahmenbedingungen so umfassend geändert.
Die Vergabe von Liquidationsrechten wird nicht mehr als zeitgemäß angesehen, da sie vielfach nicht den Interessen der Krankenhäuser entspricht.
Neue Modelle sind zu entwickeln, die die Chefärzte zu Leistungen motivieren und ihre Interessen mit denen der Krankenhäuser verknüpfen.
Der Chefarzt muss in erster Linie zum leitenden Angestellten seines Krankenhauses werden.
Private Krankenkassen prüfen zunehmend kritischer, inwieweit wahlärztliche Leistungen höchstpersönlich erbracht wurden. Dies ist bei immer weiter fortschreitender Spezialisierung nicht mehr in jedem Einzelfall zu gewährleisten. Einnahmeverluste der Krankenhäuser sind die Folgen. Eine Alternative hierzu besteht in der Bestellung von Oberärzten bzw. Abteilungsärzten als Wahlärzten. Für diese besonderen Konstellationen müssen eigene Vertragskonstruktionen geschaffen werden.
Bisher übliche, weit verbreitete Vertragsmuster entsprechen nicht mehr den geänderten Anforderungen.
Kandidaten für Chef- und besondere Oberarztpositionen sind immer weniger bereit, vorgefertigte Normverträge zu akzeptieren und bringen - vielfach begleitet durch Anwälte und andere Interessenvertreter - ihre eigenen Vorstellungen in die Vertragsverhandlungen ein.
Wir verfügen über langjährige Erfahrungen auf dem Gebiet der Arztverträge und sind mit den aktuellen Entwicklungen wohl vertraut.
Gerne stellen wir Ihnen (ob Krankenhausträger oder Kandidat für eine Chefarztposition) Vertragskonzepte zur Verfügung, entwickeln mit Ihnen individuelle Lösungen und begleiten Sie bei den Vertragsverhandlungen.
VII. Wenn Mitarbeiter zum Problem werden - Das maßgeschneiderte Konzept zur Lösung von Problemfällen
Gibt es in Ihrem Unternehmen Problemfälle (Alkohol, Drogen, Schwachleistung, Krankfeiern, Disziplinarprobleme, Mobbing)?
Können Ihre Führungskräfte mit Problemfällen umgehen?
Wissen Ihre Führungskräfte, was im Umgang mit Problemfällen frühzeitig beachtet werden muss, damit Prozesse vor den Arbeitsgerichten gar nicht erst geführt werden müssen, und, wenn es sich denn nicht vermeiden lässt, damit spätere Prozesse vor den Arbeitsgerichten nicht verloren gehen?
● Wir informieren Sie über Standardprobleme und Standardsituationen.
● Wir stellen gemeinsam mit Ihnen die besonderen Probleme Ihres Unternehmens fest und entwickeln mit Ihnen ein für Sie maßgeschneidertes Konzept und Problemlösungen.
● Sie bestimmen selbst Inhalte und Schwerpunkte, Ort und Umfang der Maßnahmen.
Die folgenden Module zeigen Möglichkeiten der Vorgehensweise auf.
Es handelt sich hierbei lediglich um Muster, die je nach Ihren individuellen Bedürfnissen im Einzelfall variiert und weiterentwickelt werden können.
Das maßgeschneiderte Konzept zur Lösung von Problemfällen - Die einzelnen Module
Modul 0
- Kurzvortrag vor der Entscheidungsebene
- Vorstellung der folgenden Einzelmodule
Modul 1.a Miniversion
1 ½ bis 2 Stunden Veranstaltung mit allen Führungskräften
- Welche Arten Problemfälle gibt es?
- Wie geht man damit um?
- Welche arbeitsrechtlichen Besonderheiten sind zu beachten?
Modul 1.b
1 ½ bis 2 Stunden-Gespräche mit 10 bis maximal 15 Personen umfassenden Gruppen der Führungskräfte („Informationsgespräche mit Führungskräften“)
- Welche Problemfälle haben Sie (Standardinterview)?
- Wie gehen Sie damit um (Behandlung exemplarischer Fälle)?
- Welche unternehmensinternen Verfahrensweisen gibt es?
- Welche Defizite sehen Sie selbst?
- Was Sie immer schon über das Arbeitsrecht wissen wollten, sich aber nicht zu fragen trauten.
Modul 2 (im Anschluss an 1.b)
1 ½ bis 2 Stunden-Gesprächen mit ausgewählten Führungskräften „Entwicklung eines Schulungskonzeptes – Curriculum für Führungskräfte“
Modul 3
Durchführung des Schulungskonzeptes (Gestaltung und Länge ergibt sich aus Absatz 2)
Modul 4 (Ebenfalls im Anschluss an 1.b oder als selbständiges Modul)
Bildung und Moderation einer Arbeitsgruppe aus ausgewählten Führungskräften, die in zwei Sitzungen folgende Fragen abschließend klärt:
- Welche arbeitsrechtlichen Hemmnisse stehen einer Lösung von Problemfällen, bzw. einer effizienten Personalentwicklung entgegen?
- Wie sollten entsprechende Neuregelungen aussehen (Zielrichtung und Grundkonzept)?
Modul 5 (Im Anschluss an Absatz 4 oder selbständiges Modul)
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